Укрощённые риски

Прошло достаточное время с момента публикации новых стандартов менеджмента по качеству, экологии и безопасности труда. Можно сделать первые выводы о результатах перехода и выполнении новых требований. Ключевой момент в новых требованиях связан с рисками и возможностями.

Что же удалось компаниям сделать в этом направлении?

Все перешли к новым требованиям и продлили существующие сертификаты в основном без потерь. Многие постарались перейти к новым нормам «малой кровью». А именно:

Во-первых, несмотря на отсутствие в новой версии требования, связанного с наличием в организации представителя руководства по качеству, многие руководители не захотели отказываться от этой должности и распределять ответственность за систему между всеми руководителями процессов. А ведь эти важные изменения в стандарте были связаны как раз с тем, что вся работа по СМК сваливалась на одного человека, а другие руководители считали, что вопросы качества к ним не имеют прямого отношения.

Во-вторых, не удалось избавиться от большей части существующих документов, хотя требования по документированию стали значительно более лояльными. Предприятиям «жалко» было отказываться от разработанных и внедрённых с большими усилиями документов, и ещё пришлось добавить новые, связанные с контекстом, рисками и возможностями.
В остальном системы менеджмента существенно не изменились.

С освоением новых требований новых норм, к сожалению, опять не произошло ожидаемого чуда, рывка, прорыва в повышении результативности системы менеджмента, большей вовлеченности персонала и первых лиц организации.
Что изменилось? Уменьшилось количество претензий, снизились затраты на их возмещение, увеличилось количество клиентов, увеличилась производительность, снизились негативные показатели по безопасности труда и экологии? Если да, то мы на верном пути. Если эти показатели не изменились или ухудшились, то необходим серьезный анализ. Внешние факторы, влияющие на деятельность организации, не улучшаются, экономика растет незначительно, увеличиваются информационные потоки, а вместе с ними и неопределенности при принятии бизнес-решений.
В условиях неопределенности управление рисками становится жизненно необходимым для организации.
Формализм при переходе к новым требованиям, недостаточность практического опыта по управлению рисками и проверки результативности предпринятых мер по определенным рискам при внутренних аудитах – вот основные причины неоправдавшихся ожиданий.

Решение видится в развитии риск ориентированного мышления у сотрудников. Управление рисками необходимо сделать частью компетентности сотрудников.

Давно известно, что для создания работающей системы менеджмента качества необходимо освоить инструменты постановки целей для мотивации и планирования, работу с проблемами для улучшения и внутренние аудиты для получения обратной связи о результативности системы, ее сильных и слабых местах.
С появлением новых стандартов, к этим проверенным инструментам добавился новый – управление рисками и возможностями.
Для того, чтобы проблема не повторялась необходимо выполнять 5 основных шагов:
1. Описание возникшей проблемы.
2. Выявление причин возникновения проблем.
3. Анализ целесообразности устранения причин (корректирующие действия и\или самой проблемы (коррекция), также оценка рисков возникновения подобной проблемы в других процессах.
4. Разработка и выполнение коррекции и\или корректирующих действий.
5. Оценка результативности предпринятых действий и повторение всех шагов при неудовлетворительном результате.

Для того, чтобы предупредить потенциальную проблему, необходимо сделать 5 основных шагов в точках принятия решения:
1. Описание рисков, определение источников, причин рисков.
2. Оценка и анализ риска количественным (оценка стоимости последствий) или полуколичественным (бальным) методом определения вероятности наступления и последствий событий.
3. Определение мероприятий по управлению рисками с учетом выработанной стратеги: избежание, снижение, удержание, разделение риска.
4. Реализация мероприятий.
5. Мониторинг, оценка результативности применимых средств управления и пересмотр рисков.
Управление рисками позволят сотрудникам работать с потенциальными проблемами, работать на опережение, предотвращать их возникновение для повышения эффективности бизнеса, уменьшения рекламаций, увеличения производительности, достижения поставленных целей бизнеса и повышения удовлетворенности и лояльности клиентов.
Для получения сотрудниками дополнительной компетентности недостаточно просто сделать соответствующую запись о необходимых знаниях по рискам в должностной инструкции, необходимо организовать обучение по работе с рисками в процессах, создать удобную форму для фиксации шагов по управлению рисками, определить точки принятия решения, в которых необходимо анализировать риски, максимально используя для этого корпоративные информационные системы.
При проведении выбора нового поставщика, создании и корректировке планов по проведению профилактических и ремонтных работ на следующий период, запуске нового продукта или новой технологии и т.п., оценка рисков и возможностей становится обязанностью ответственного лица. А для этого надо еще раз проанализировать имеющиеся формы планов, отчетов и других записей для того, чтобы встроить управление рисками и возможностями в существующий управленческий документооборот. Иногда достаточно добавить цветовой семафор, чтобы отметить в плане потенциальные риски в соответствии с их значимостью (красный, жёлтый, зелёный уровень), или добавить оценку результативности проделанной работы по определенным рискам в управленческую отчетность, используя при этом качественные и количественные показатели ( часы простоя оборудования, % брака, финансовые и.т.д.), которые обычно всегда анализируются руководителями при оценке результативности процесса. Но эти же показатели могут демонстрировать и тот факт, что действия по реагированию на риски работают или недостаточны. И всю эту информацию необходимо учитывать при планировании целей следующего периода.

Хочется также отметить то, что при работе с рисками необходима командная работа. Ведь часто бывает так, что риски выявляются в одном процессе, а действия по их снижению или смягчению последствий должны выполняться в других процессах. Например, в производстве может быть риск получения несоответствующего сырья и, как следствие этого, могут быть простои производства, невыполнение плана, срывы отгрузок готовой продукции клиенту. А действия по снижению или предупреждению этого риска должны выполняться в процессе закупок с помощью планирования, работы с поставщиками, поддержания неснижаемого складского остатка и др. А может быть нужны дополнительные действия при входном контроле сырья, которые выполняются в процессах приёмки и контроля качества. Также, как и при работе с проблемами, при работе с рисками руководителям процессов необходимо совместно принимать решения и планировать дальнейшую деятельность в каждом процессе, результаты которой повлияют на достижение общих целей компании.

Новые стандарты дают нам шанс, внедряя новые требования в практики бизнеса, двигаться от непонимания рисков к предупреждению рисков и использования возможностей, а также извлечению выгод от этих действий.